Sensibilisierung, erste Ansätze und Lösungen
Als Friedrich, Peterson und Koster im März 2011 veröffentlichten, dass "die Generation C einen ähnlichen Einfluss wie die industrielle Revolution haben wird, mit dem Unterschied, dass die Dinge schneller gehen werden", ahnten sie nicht, wie viel Wahrheit in ihrer Prognose steckte.
Sie hatten zwar noch kein Wissen über das Auftreten der Generationen Z und Alpha, aber bislang haben die beiden letztgenannten Klassifikationen noch keine klaren Auswirkungen, und es sollte klargestellt werden, dass dieser Artikel die Generation C als eine psychografische Gruppe erwähnen wird, die als "Konnektivität, Kommunikation, Zusammenarbeit, Kreativität, Inhalt" definiert ist, und nicht als eine Definition derjenigen, die während der Pandemie geboren und aufgewachsen sind. Der Mensch und seine intra- und interpersonellen Interaktionen werden gerade erst (etwas) besser definiert und sind noch nicht wirklich aus dem akademischen Bereich herausgekommen, die alten "guten" Praktiken des Menschenmanagements im organisatorischen Bereich halten sich hartnäckig und setzen sich bis in die normativen Aspekte durch. Es ist daher leicht zu verstehen, warum die Generation C in einer globalen Struktur, die den Menschen nach seinem Geburtsjahr in Generationen einteilt, ein UFO ist.
Im Gegensatz zu den Babyboomern und den Generationen X und Y passt die Generation C aufgrund ihrer Geburt nicht in soziologisch definierte Schubladen.
In erster Linie handelt es sich um eine psychografische Gruppe, d. h. um eine Gruppe von Personen, die ein ähnliches Verhalten und eine ähnliche Einstellung haben, seien es dieselben Werte, Persönlichkeitsmerkmale, Einstellungen, Lebensstile usw. Das bedeutet, dass jedes Mitglied der Babyboomer-, X- oder Y-Generation zur Generation C gehören kann.
Vor dieser neuen Klassifizierung, die außerhalb des üblichen Kanons der Organisationssoziologie liegt, werden also die Managementgewohnheiten stolpern. Wie gehen wir mit diesem à um, das wir nicht verstehen? Wie kann man eine Denkweise akzeptieren, die außerhalb der heiligen Prinzipien der logischen Intelligenz definiert wurde, und vor allem, wie kann man sie selbst verstehen, wenn man sich auf der vorherigen Form aufgebaut hat? Wie interpretiert man eine Beziehung zu sich selbst und zu anderen, deren Grundlagen selbst den Fundamenten des Systems entgegengesetzt sind, das es ermöglicht, sie zu verstehen und das sie dennoch dazu bringen soll, sich darin zu entwickeln?
Hier sind die Fragen, die brillante Köpfe jahrelang gedreht und gewendet haben und deren Erkenntnisse die Generationen Z und Alpha erben werden.
Es ist offensichtlich, dass die Lösungen zwar noch offen sind, aber meiner Meinung nach zwei wesentliche Wege bestehen bleiben, die jeder Manager, Personalverantwortliche oder leitende Angestellte erkunden sollte.
Aus meinen Erfahrungen mit Coachings in der Transformationsphase, die besonders sensibel für die negativen Auswirkungen auf die Menschen sind, geht hervor, dass nur eine einzige Strategie dauerhaft funktioniert hat, und diese Strategie lässt sich anhand von zwei Kriterien, zwei Feststellungen definieren.
Zunächst einmal ist das einzige Element, das uns alle definiert, egal wer wir sind, woher wir kommen und was wir anstreben, die Emotion.
Zweitens ist es sinnvoll, sich mit der Konvergenz der verschiedenen Studien von Universitäten oder Expertenbüros seit 2015 zu den Hauptgründen für die Fluktuation zu befassen. Seltsamerweise ist das Gehalt bei weitem nicht der wichtigste Vektor für den Weggang oder die Ankunft eines Mitarbeiters. Vielmehr geht es um Anerkennung (oder deren Mangel), das Arbeitsumfeld und die Entwicklungsperspektiven. Mit anderen Worten: Wir beobachten eine tiefgreifende Infragestellung des eigenen Selbst in der Organisation.
Das HR-Marketing ist natürlich eine erste Lösung, aber ist es wirklich für Ihre Organisation geeignet? Die erzwungene Einführung einer Absurdität wie Lean Management hat gezeigt, wie wichtig die vorherige Frage ist. Es geht also darum, diesen Fehler nicht zu wiederholen.
Die Lösung, die ich gewählt habe und die bis heute erfolgreich ist, besteht darin, nicht davon auszugehen, die Generation C an unsere Struktur oder unsere Struktur an die Generation C anpassen zu müssen, sondern vielmehr das Ganze als eine neue Einheit voranzutreiben. Eine neue Gruppe durch ein neues gemeinsames Engagement für ein neues gemeinsames Ziel, das die Suche nach Sinn sein muss, neu zu definieren.
Man kann leicht beobachten, welchen Schaden die Eingrenzung und unsere Unfähigkeit, unser Managementmodell zu überdenken, angerichtet haben. Die Ankunft der Generation Z, die ein direkter Erbe ist, aber unendlich viel individualistischer als die Generation C, wird die Karten nicht neu mischen. Sie wird lediglich unsere strukturellen Schwächen aufzeigen und unser Unverständnis für eine Welt, die sich schneller, zu schnell, entwickelt, und die daraus resultierenden verheerenden Generationenunterschiede verstärken.
Ohne so weit zu gehen, auf den Untergang einer alten Welt ideologischer Auseinandersetzungen hinzuweisen und deren traurige Leere durch "Influencer" und den Triumph des Augenblicks, des einfachen Denkens und des Populismus zu füllen, beginnen wir dennoch, neue Konzepte aufkommen zu sehen, die Entscheidungsträger bereits überfordern, wie z. B. Quiet quitting und Quiet firing, aber vor allem, viel schlimmer, den Ageismus.
Diese Begriffe begeistern Forscher in der Psychosoziologie, der Organisationssoziologie und anderen Bereichen. Und glauben Sie mir, als jemand, der selbst Sozialpsychologe ist, ist das nicht gerade eine gute Nachricht für Sie.
